海尔高管集体“出道”：传统企业如何借自媒体破局？解码海尔自媒体的出圈逻辑与实践方法论
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近期，海尔集团董事局主席周云杰被雷军带火之后，带领海尔全体高管迅速出圈，网友戏言：雷军带人真有眼光，带火周总，周总又带火整个团队，小米有雷军IP，人家海尔有周总和高管团队IP，好家伙，齐刷刷来各大自媒体报道，每天打开短视频就能看到海尔的料。
网友感叹：海尔真牛啊，牛在真听劝，真会玩，真敢上，真赚钱！
来来来，我们来看看排队出厂那些高管，从海尔董事局主席周云杰一脸憨憨的i人出镜让大家觉得这理工男总裁靠谱接地气可以处：
——“海尔周云杰”在抖音上已经有超过百万粉丝
——海尔洗衣机中国区总经理程传岭，他的一头“茂密浓发”收获眼球；
——海尔智家董事长兼总裁李华刚，精通英、日、韩三国外语的“外交家风范”受到关注；
——海尔生物医疗总经理刘占杰博士则靠一口流利的烟台普通话成功圈粉，其在20日晚21：24分发布的视频收获过8000点赞。
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——还有很多高管，比如不会做饭不是好总裁的海尔智家副总裁吴勇、海尔智家空调产业中国区总经理李喜武、海尔副总裁海外市场总经理李攀、卡奥斯董事长陈录成等等……一大批高管集体入驻自媒体，通过场景化内容、趣味互动、产品展示、回答网友问题等形式，推动海尔品牌频频出圈。
这一现象背后，折射出传统制造企业在自媒体时代传播策略的革新，也表明海尔在这波势能面前抓住了流量密码，也给传统的企业带来一些思考：
一、海尔的出圈逻辑：从“企业中心”到“用户中心” 传统企业的传播往往以产品功能和品牌形象为核心，而海尔的自媒体实践则实现了三大转变：
1. 高管IP化：打破“神秘感”，建立信任纽带
海尔将高管团队推向台前，通过人格化IP打造拉近与用户的距离。例如，刘占杰以“博士”身份在低温实验室中讲解医疗科技，海尔智家高管在懒人洗衣机和用户的亲密互动点爆9w台的预售量，李攀在直播间拆解洗衣机构造，展现专业性与亲和力，吴勇在厨房电器面前现场做美食，李攀直播自己在国外用户现场的沟通……高管不再是“幕后决策者”，而是用户身边的“产品专家”和“服务者”。
2. 内容场景化：从“功能宣传”到“生活解决方案”
海尔的内容紧扣用户真实需求，例如吴总通过“冰箱停电48小时挑战”“零下30℃极寒实验”等趣味场景，直观展示产品性能；空调宋总则结合用户居家痛点，拆解空调清洁、节能等场景问题。这种“解决方案式传播”让技术落地为生活价值。
3. 传播矩阵化：从“单点突破”到“全域协同”
海尔构建了“总部高管+区域账号+员工KOC”的传播矩阵。
例如，首席执行官周云杰的宏观战略解读与区域账号的本地化服务案例相互呼应，形成“顶流引领+长尾覆盖”的传播生态。感觉这批高管背后他们联动起来的就是整个海尔生态，这也是海尔创始人张瑞敏在人单合一提出的“热带雨林”效应，大家各自在自己的生态圈里做大做强，全域协同和联动。
就如海尔首席执行官周云杰所说的：我希望通过自媒体让大家认识海尔，认识海尔的产品，让海尔产品更好的和消费者互动，这点和雷军的小米和用户做朋友有异曲同工之处，大家看重的都是和用户的零距离销售，让用户参与产品的互动设计，从单独突破到全域协同，这点非常值得企业学习和借鉴。
二、方法论拆解：海尔自媒体的“三板斧”
1. 内容设计：技术硬核化，表达轻量化
刘占杰博士的《-196℃的液氮能做什么？》视频中，用液氮速冻玫瑰、制作冰淇淋等实验，将超低温技术转化为视觉化表达。 这种将复杂技术拆解为“可视化实验”“生活类比”“故事化叙事”，降低用户理解门槛。 看看吧，每一个视频都能让用户轻松入局，代入感拉满，最最关键的是自媒体小编们都很会玩梗，知道每个高管的软肋，通过短视频很轻松的表达出来，这真如海尔官媒所倡导的：开口说话自然表达，字正腔圆随时转换，海尔做到了随时切换，丝滑衔接，不得不给海尔自媒体小编们来个赞啦。
2.互动模式：从单向输出到双向共创
3.公私域联动：流量沉淀与精准转化
海尔在各大自媒体发布“智慧家庭体验”短视频后，引导用户跳转微信小程序预约线下体验，并推送企业微信专属服务方案。 通过公域内容吸引流量，借助私域工具（企业微信、社群）实现用户分层运营，形成“曝光-留资-转化-复购”闭环。
说到底，各大高管集体出道，其本质就是在自媒体时代和用户的零距离对话，让产品直面用户设计，用户需求，用户体验，用户交互，通过交互精准公私域联动，让流量转换成成交密码，这点远超传统企业的销售模式，所以企业不拥抱自媒体还真不行呢。
那么，海尔高管集体出道对传统企业有哪些借鉴点呢？
三、传统企业可复用的四大借鉴点
1. 高管IP：从“品牌代言人”到“用户代言人”
传统企业可学习海尔对高管人设的精细化设计：技术型高管突出专业权威，业务线负责人侧重场景解读，CEO传递战略愿景，形成差异化IP矩阵。
2.场景化内容：找到技术与生活的“连接点”
避免生硬的功能宣传，而是通过“用户的一天”还原真实使用场景。例如，空调企业可拍摄“深夜静音模式对婴儿睡眠的影响”，厨电品牌可展示“十分钟搞定一家早餐”的便捷流程。
3.传播矩阵：总分结合，全域覆盖
总部账号负责品牌高度和战略传播，区域账号聚焦本地服务案例，员工账号呈现“幕后故事”（如生产线质检、工程师上门服务），形成立体化内容网络。
4.数据驱动：从“经验决策”到“精准迭代”
建立内容效果评估体系，监测播放量、互动率、留资转化率等数据，针对不同平台（抖音重娱乐、视频号重社交、B站重深度）调整内容策略。
传统企业转型需跨越三重壁垒 。海尔的实践再次表明，传统企业做好自媒体需突破三大障碍：
1. 组织壁垒：打破部门墙，让技术、市场、服务团队协同参与内容生产；
2. 文化壁垒：接受“试错文化”，允许内容创新中的不完美；
3. 资源壁垒：平衡长期投入与短期ROI，避免将自媒体简单等同于“广告渠道”。
小结：
海尔的“高管出道”现象，本质是一场以用户为中心的传播革命。其核心经验在于：用“人的温度”软化工业品牌的冰冷感，用“场景价值”替代技术参数的单向输出，用“全域协同”重构用户触达路径。对传统企业而言，这不仅是传播方式的升级，更是组织能力和用户思维的进化。
当企业高管愿意走到镜头前倾听用户声音时，品牌与消费者的关系已然从“交易”走向“共生”。
海尔的这种热带雨林效应，也带领企业颠覆之前的营销模式，让企业在自媒体时代，通过镜头和用户产生“共鸣”增加“共情”让更多的“共生”激发“共创”鞭策企业耕升”这何尝不是打通和“大同”的理念，让和和共生融入我们的智慧生活，或许这就是这个时代赋予我们的生活智慧。
文/孙海蓝
编辑/莘然
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